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國(guó)內(nèi)前置倉(cāng)的風(fēng)起云涌給年輕一代消費(fèi)者帶來(lái)了新體驗(yàn)；前置倉(cāng)也推動(dòng)著國(guó)內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈體系的發(fā)展；前置倉(cāng)同樣也遇到國(guó)內(nèi)生鮮繞不開的“生死劫”。
前置倉(cāng)的“生”是一種新模式的生鮮探索，每日優(yōu)鮮算國(guó)內(nèi)標(biāo)桿的前置倉(cāng)早期企業(yè)，后來(lái)陸續(xù)區(qū)域性前置倉(cāng)盒馬鮮生、樸樸、叮咚買菜等一系列區(qū)域前置倉(cāng)雨后春筍爆發(fā)。
從前置倉(cāng)第一天誕生開始就一路高歌猛進(jìn)，一路狂奔背后的是滿足了用戶真需求與資本助力帶來(lái)的實(shí)惠。
前置倉(cāng)與傳統(tǒng)的頭部生鮮渠道在流量上的爭(zhēng)奪可以慘烈到，國(guó)內(nèi)頭部渠道召集供應(yīng)商開會(huì)，要求供應(yīng)商如果想繼續(xù)做生鮮供應(yīng)就必須停止給某某前置倉(cāng)生鮮渠道供貨；否則把你們從我們商超供應(yīng)商名單剔除。反則某某前置倉(cāng)也把供應(yīng)商喊去開會(huì)，如果停止給我們供貨我們永遠(yuǎn)把你們列入供應(yīng)商的黑名單，你們可以考慮停止給商超供貨；你們做好生鮮品控與穩(wěn)定性供應(yīng)，我們可以一起共同圍剿區(qū)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速成長(zhǎng)。
前置倉(cāng)到底有多“前”？前到用戶隨手下單在需要的時(shí)間需要的地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)需要的服務(wù)。這就是前置倉(cāng)給年輕一代用戶的體驗(yàn)，在一個(gè)階段的體驗(yàn)后年輕的用戶開始從簡(jiǎn)單服務(wù)需求轉(zhuǎn)向生活本質(zhì)“產(chǎn)品”需求服務(wù)提升。前置倉(cāng)也進(jìn)入下半場(chǎng)的“生死”真考驗(yàn)階段。
前置倉(cāng)的處境如國(guó)內(nèi)生鮮處境一樣艱難。第一輪資本彈藥基本耗盡同時(shí)各種問題也顯露在前置倉(cāng)渠道桌面上。
（1）生鮮渠道人才的匱乏
生鮮的背后是由五個(gè)環(huán)節(jié)串聯(lián)起來(lái)的，種植、農(nóng)資、采購(gòu)、配送、銷售這五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)建了生鮮體系。
在國(guó)內(nèi)一個(gè)合格的生鮮采購(gòu)需要最少三年的時(shí)間培養(yǎng)，三年的時(shí)間只是一個(gè)合格的生鮮采購(gòu)。我國(guó)共有34個(gè)省級(jí)行政區(qū)域，剔除2個(gè)特別行政區(qū)還有32個(gè)生鮮產(chǎn)區(qū)。
一個(gè)入門級(jí)的生鮮采購(gòu)一年300天跑產(chǎn)地，平均2天跑一個(gè)基地一年下來(lái)跑150個(gè)基地。32個(gè)省份每個(gè)省份一年跑4個(gè)基地左右，中國(guó)整個(gè)生鮮產(chǎn)地跑完需要將近10年時(shí)間。
三年培養(yǎng)一個(gè)合格的采購(gòu)，5年培養(yǎng)一個(gè)細(xì)分品類的采購(gòu)經(jīng)理、10年才能培養(yǎng)出一個(gè)合格的采購(gòu)總監(jiān)或大品類的采購(gòu)負(fù)責(zé)人。生鮮采購(gòu)不是一般人就可以做的，跑產(chǎn)地接觸到各品類的生鮮，農(nóng)產(chǎn)品在不同品類上的種植、農(nóng)資等都不一樣需要采購(gòu)有一定的知識(shí)基礎(chǔ)或?qū)W習(xí)能力超強(qiáng)。
回頭看看中國(guó)生鮮市場(chǎng)崛起才幾年？前置倉(cāng)和其他業(yè)態(tài)生鮮在供應(yīng)鏈與上游產(chǎn)地種植端有多“痛”。
（2）前置倉(cāng)的“痛”
前置倉(cāng)的“痛”和整個(gè)生鮮的痛一樣的。華東上海前置倉(cāng)用戶體驗(yàn)來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者在某某前置倉(cāng)下單后，一家可以改配送時(shí)間一家不能更改時(shí)間，比如消費(fèi)者在下單選擇配送的時(shí)間出現(xiàn)早半個(gè)小時(shí)或者晚半個(gè)小時(shí)，其中一家下單后選好配送時(shí)間就不能改了，只能取消訂單，重新下單選時(shí)間。這給年輕白領(lǐng)消費(fèi)者在最后下班時(shí)間誤差上帶來(lái)不便。
在品類上相同的渠道上相同的品類一個(gè)有一定的毛利作為基礎(chǔ)；一個(gè)是低毛利依靠補(bǔ)貼。一個(gè)穩(wěn)定的采貨體系，一個(gè)是采后不穩(wěn)定體系。
前置倉(cāng)永輝衛(wèi)星倉(cāng)目前最有優(yōu)勢(shì)，永輝前置倉(cāng)優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在永輝在生鮮之前供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和永輝在生鮮上游的種植端的布局。
（3） 前置倉(cāng)的采購(gòu)
生鮮和前置倉(cāng)生鮮在采購(gòu)上，基本兩種方式。一種快速的采購(gòu)體系渠道制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)；供應(yīng)商根據(jù)渠道標(biāo)準(zhǔn)要求送樣達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)后列入測(cè)試供應(yīng)商名單，快速走完合同流程。
在進(jìn)入測(cè)試供應(yīng)商名單后前期對(duì)供應(yīng)商有一個(gè)供貨能力、品控、時(shí)效性、穩(wěn)定性的測(cè)試，測(cè)試完成后轉(zhuǎn)入自采名單，自采名單是基地直采供應(yīng)商會(huì)，渠道會(huì)有一定的支持和深度供應(yīng)鏈合作。
還有一類就是在采購(gòu)生鮮品上給出標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)商送樣通過后開始走合同，一般快的10天左右合同走完，慢的30天走完合同等合同走完一個(gè)生鮮品基本都下市了。而且這類渠道在專業(yè)性的人員上缺失嚴(yán)重，缺失到采購(gòu)不懂生鮮帶著互聯(lián)網(wǎng)邏輯思維在做生鮮，天天坐辦公室想象生鮮應(yīng)該怎么做。好多供應(yīng)商在填寫報(bào)價(jià)時(shí)候把成本擴(kuò)大很多填寫進(jìn)去，渠道的人還美滋滋認(rèn)為原來(lái)一個(gè)生鮮品從種植到入庫(kù)每個(gè)環(huán)節(jié)的成本是這樣的。
（4）資本助力之下的萬(wàn)億生鮮
資本之下的生鮮實(shí)現(xiàn)了生鮮業(yè)態(tài)在流量上的快速聚攏快速消失，資本在前置倉(cāng)的布局推動(dòng)了渠道在年輕一代消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣培養(yǎng)上做出了貢獻(xiàn)。資本永遠(yuǎn)逐利的同時(shí)資本也在逼著渠道如何實(shí)現(xiàn)收支平衡與盈利，在資本追逐下渠道在苦苦追尋盈利的方向。
某家渠道在董事會(huì)要求下實(shí)現(xiàn)盈利，渠道為了盈利而盈利最后出現(xiàn)在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)與SKU上尋找盈利的突破口，渠道在之前在資本補(bǔ)貼和供應(yīng)鏈端的薄弱之下完成了盈利的代價(jià)就是，SKU毛利增加與供應(yīng)商的博弈，原有的供應(yīng)商紛紛出逃，新進(jìn)來(lái)的供應(yīng)商在品控、品質(zhì)上出現(xiàn)大問題，羊毛出在羊身上，最后渠道輸出給用戶生鮮產(chǎn)品出現(xiàn)大問題，導(dǎo)致之前積攢下來(lái)的用戶流失與新進(jìn)來(lái)用戶體驗(yàn)差。
資本一路助力之下的前置倉(cāng)在流量上完成了第一輪的收割與沉淀。也進(jìn)入了“生死劫”的下半場(chǎng)生鮮角逐。幾萬(wàn)億的生鮮誰(shuí)能第一家奔跑出來(lái)？誰(shuí)是第一家能看見收支平衡的渠道？百花齊放的生鮮誰(shuí)能第一步邁入盈利突破口？
前置倉(cāng)下半場(chǎng)的“劫”決定各家渠道的生與滅。現(xiàn)在中國(guó)生鮮突出問題的供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)與上游產(chǎn)地SKU薄弱環(huán)節(jié)。
供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是接下來(lái)生鮮渠道最要解決的問題，生鮮零售業(yè)態(tài)進(jìn)入下半場(chǎng)洗牌爭(zhēng)奪，核心圍繞供應(yīng)鏈體系與上游規(guī)?；瘶?biāo)準(zhǔn)化種植基地為核心。
生鮮供應(yīng)鏈核心就是解決生鮮在采后的非標(biāo)準(zhǔn)向采后標(biāo)準(zhǔn)化升級(jí)轉(zhuǎn)型；通過供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)中國(guó)生鮮上游標(biāo)準(zhǔn)化種植轉(zhuǎn)型。
上游種植端國(guó)內(nèi)現(xiàn)在以老產(chǎn)區(qū)為主，老產(chǎn)區(qū)問題品種落后，種植環(huán)境缺陷，種植沒有固定體系還是各家各自種植模式。種植戶在社交電商利益驅(qū)使下，現(xiàn)在為了趕早賣好價(jià)格提前采摘果品忽略果品的本質(zhì)需求品質(zhì)。
供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不在是傳統(tǒng)意義的批發(fā)市場(chǎng)產(chǎn)地進(jìn)貨運(yùn)到渠道那么簡(jiǎn)單，下半場(chǎng)的供應(yīng)鏈對(duì)于渠道來(lái)說(shuō)是核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于渠道對(duì)供應(yīng)鏈要求是一個(gè)品類的穩(wěn)定性、品質(zhì)、損耗、時(shí)效性、差異性等等。對(duì)于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)要升級(jí)的是，在一個(gè)品類上要完成生鮮產(chǎn)品的采后非標(biāo)準(zhǔn)化向標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)型。
一個(gè)生鮮產(chǎn)品采后上建立作業(yè)流程，這個(gè)作業(yè)流程是在生鮮采摘上做好成速度采收控制，系統(tǒng)化的完成分揀、清理、包裝、預(yù)冷、運(yùn)輸、損耗等環(huán)節(jié);供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)一個(gè)品類的產(chǎn)地生鮮產(chǎn)品采后的規(guī)格、成熟度、預(yù)冷時(shí)間、品控、損耗、時(shí)效性等細(xì)節(jié)與不同的渠道匹配性一致。
通過供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的升級(jí)推動(dòng)上游生鮮SKU種植端規(guī)范化與種植體系的完善。國(guó)內(nèi)生鮮渠道走在供應(yīng)鏈與種植端前列的是百果園與永輝兩大巨頭。其他渠道也在摸索在向供應(yīng)鏈與上游產(chǎn)地的合作探索。
在前置倉(cāng)渠道上叮咚買菜開始在與供應(yīng)鏈上游專業(yè)的種植端企業(yè)共同摸索訂單種植，渠道給出果品品類的采貨周期計(jì)劃，專業(yè)的上游種植端完成專業(yè)種植訂單，上游種植端產(chǎn)品出來(lái)后有專業(yè)的供應(yīng)鏈完成采后商品果的配送體系。渠道完成專業(yè)的銷售合理分工驅(qū)動(dòng)型的推動(dòng)生鮮體系完善共同服務(wù)好用戶需求。
永輝的前置倉(cāng)優(yōu)勢(shì)會(huì)在后期體現(xiàn)出來(lái)，永輝超市與永輝金融在生鮮果品的，上游種植端與農(nóng)產(chǎn)品種植的農(nóng)業(yè)金融供應(yīng)鏈上開始助力，為永輝生鮮體系保駕護(hù)航。
阿里系也在密集布局生鮮供應(yīng)鏈與上游農(nóng)業(yè)的種養(yǎng)端以及農(nóng)業(yè)金融供應(yīng)鏈。具業(yè)內(nèi)上游反饋進(jìn)展緩慢，主要是在農(nóng)業(yè)復(fù)雜產(chǎn)業(yè)鏈上的專業(yè)性人才儲(chǔ)備不足。
百果園在供應(yīng)鏈端與上游種植端目前國(guó)內(nèi)做的最好，百果園創(chuàng)始人余惠勇的胸懷是一種開放的心去擁抱做農(nóng)業(yè)的專業(yè)性企業(yè)與年輕的農(nóng)業(yè)從業(yè)者。
給予資金、給予資源、給予銷售等支持，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，專業(yè)做好供應(yīng)鏈、專業(yè)的做好種植、百果園專業(yè)做好銷售努力的完成生鮮體系建設(shè)。
下半場(chǎng)的中國(guó)幾萬(wàn)億生鮮市場(chǎng)需要資本、渠道、種植、農(nóng)資、供應(yīng)鏈、銷售等專業(yè)的分工完成產(chǎn)業(yè)升級(jí)服務(wù)好用戶。
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